Если к аутсорсингу современный бизнес относится как к данности, которая успела доказать неоспоримые преимущества этой модели бизнеса, то к инсорсингу подобного доверия все еще нет. Схема инсорсинга, при которой в качестве исполнителя выступает дочернее или аффилированное юридическое лицо, в России все еще мало востребована. Впрочем, большого спроса ожидать не стоит: модель актуальна для крупных холдингов. Экономическая эффективность же для среднего бизнеса стоит под большим вопросом.

Основное преимущество инсорсинга — это наглядность бюджетной схемы. А традиционное развитие инсорсинговой компании, своего рода перерождение, заключается в ее продаже одному из игроков ИТ-рынка. Материнское предприятие, во-первых, зарабатывает на продаже своего ИТ-подразделения. А во-вторых, одновременно заключает с ним договор клиентского обслуживания. И при этом гарантирует себе привычное качество услуг, принятые ранее стандарты и прочие прелести аутсорсинга.

Аутсорсинг и инсорсинг — это две одновременно разные и похожие управленческие технологии. Оба метода могут быть использованы для сокращения затрат за счет неиспользуемых мощностей. А разница между ними такова: аутсорсинг делает затраты более гибкими при изменении объема производства услуг, а инсорсинг — сохраняет затраты постоянными, но может продавать при этом на внешний рынок неиспользуемые мощности.

Аутсорсинг или инсорсинг?

Ответ на этот вопрос зависит от ряда определяющих факторов. Это и стратегии компании, и соотношение стоимости услуг и цены, и особенности бизнес-процессов предприятия. Когда речь идет о выполнении разового проекта, который ограничен жесткими временными рамками и окружен большими рисками, актуальным становится аутсорсинг. Но в регионах, где ИТ-рынок почти отсутствует или развит в недостаточных для крупного клиента объемах, подобрать аутсорсинг-партнера почти невозможно. Такая ситуация типична для градообразующих предприятий и маленьких городов. Единственно возможным эффективным решением становится инсорсинг.

Весь (или до 90%) объем услуг в инсорсинговой схеме предоставляется выделенной сервисной ИТ-структурой. Надо отметить, что полноценный перевод внутренней ИТ-службы промышленного предприятия на инсорсинг возможен тогда, когда зрелость процессов находится на достаточном уровне. Под достаточностью подразумевается ситуация, когда процессы определены, для них выстроены и документированы идеальные подпроцессы (допускается, что по ним еще не существует формального соглашения). Это Уровень 3 («Устоявшийся») в модели зрелости предприятия, предлагаемой в стандарте ИСО/МЭК 15504:1998.

Основным риском, как становится ясно, является незрелость процессов предприятия и ИТ-службы, а также неготовность их к повышению уровня зрелости. В частности, боязнь разрушить существующую систему информационной безопасности. Но все риски можно предотвратить, если еще на этапе планирования создать комплекс мероприятий, в которые будут вовлечены разные категории менеджеров и сотрудников. Имеется в виду идеологическая, теоретическая и практическая подготовка к изменениям.

По плану

В ходе реализации инсорсингового проекта компании предстоит осуществить следующие основные действия:

• разработать экономическую модель;
• проработать правовые аспекты деятельности инсорсера;
• зарегистрировать соответствующее юридическое лицо, а также получить все лицензии и разрешения;
• разработать каталог услуг, схему тарификации и систему тарифов;
• подготовить типовые договоры и Соглашения по уровню сервиса (SLA);
• провести инвентаризацию и передачу инсорсеру ИТ-активов;
• спланировать организационно-штатную структуру инсорсера и осуществить перевод сотрудников;
• создать Службу (службы) заказчика;
• спланировать бюджет проекта и годовой бюджет инсорсера;
• заключить договор между инсорсером и заказчиком;
• перезаключить договоры с внешними провайдерами услуг.

Следует отметить, что инсорсинг, который расширяет деятельность предприятия или подразделения для дополнительной загрузки имеющихся мощностей или активов, может носить сезонный характер. И компании делают выбор в пользу инсорсинга часто ввиду одного из двух факторов: наличия временной избыточной мощности (базируется на низких, предельных издержках) или наличия конкурентного преимущества (уникального ресурса, эффективного процесса, технологии). Отличие одного от другого заключается в том, что неиспользуемая мощность в первом случае характеризуется величиной операций определенного процесса. В данном случае неиспользуемая мощность характеризуется наличием альтернативных направлений использования конкурентного преимущества — то есть здесь следует использовать концепцию иерархичности затрат.

Примером может стать, допустим, использование ноу-хау или уникальных кадров, первоначально предназначенных для одного вида деятельности, а сегодня используемых для другого. И тогда инсорсинг позволяет организации сократить издержки на неиспользуемую мощность или извлечь дополнительную прибыль из конкурентного преимущества. Но всегда следует помнить, что инсорсинг — не панацея, он не решит всех проблем. Ориентироваться следует в первую очередь на те задачи, которые без инсорсинга решить невозможно.

• Инсорсинг: эффективная альтернатива аутсорсингу
• Инсорсинг: обратная сторона аутсорсинга