Тема аутсорсинга возникла и начала активно обсуждаться у близких к ИТ (информационным технологиям) людей примерно четыре-пять лет назад, где-то в середине 2000-х. Кто только не высказывался на эту тему! Какие были ожидания от волшебного рецепта! Какие только болезни отечественного бизнеса не предлагали им лечить! Реалии, как всегда, оказались не столь радужными, но от того не менее интересными и поучительными.

Состояние рынка

Сегодня рынок аутсорсинговых услуг существенно расширился. Появились многообразные предложения по обслуживанию и ремонту оборудования, выросли очень серьезные и зрелые сегменты центров обработки вызовов, Web-хостинга и других услуг, связанных с Интернетом, появилось много различных предложений по эксплуатации и поддержки различных объектов ИТ-инфраструктуры и прикладных систем, есть предложения по поддержке пользователей. Наконец, в последние два года аренда центров обработки данных и хостинг приложений перестали быть увлекательной экзотикой и перешли в состояние «инновационных услуг». Однако практически все предлагаемые услуги носят или нишевой, или фрагментарный характер. Проекты по комплексной аутсорсинговой услуге, целиком и полностью покрывающей какое-то направление деятельности в ИТ, по-прежнему редки, а их суммарный объем на общем рынке ИТ-услуг незначителен.

Перспективы рынка

Рискну сделать прогноз: несмотря ни на что, рынок аутсорсинга в России будет развиваться. Тому есть несколько причин.

Первая из них — в России на сегодня квалифицированные кадры сконцентрированы в больших городах, тогда как крупные промышленные компании обычно состоят из нескольких производственных филиалов, расположенных в удалении от больших городов. Соответственно филиалы сталкиваются с проблемой нехватки квалифицированного персонала.

Для решения этой проблемы есть три возможности:

• заниматься развитием квалифицированного персонала на местах;
• переместить центры хранения и обработки данных в те места, где нет проблем с подготовленным персоналом;
• организовать территориально распределенную, но единую с точки зрения управления структуру.

Если вы выбрали для себя варианты 2 или 3, то аутсорсинг дает вам потенциальную возможность максимально быстро их реализовать и гибко изменять их впоследствии.

Вторая причина — рост стоимости ИТ-персонала. Оживление экономической ситуации в России в период 2005-2007 годов привело к росту оплаты труда вообще и в ИТ-отрасли в частности в несколько раз. Несмотря на кризис, рыночная стоимость хороших специалистов практически не изменилась, хотя разброс предложений работодателей увеличился, и выросла конкуренция на рынке труда. Сегодня ИТ-менеджер вынужден серьезно задуматься — что выгоднее? Нанять постоянного специалиста в штат компании с относительно низкой квалификацией, купить нужное количество часов работы более квалифицированного специалиста у внешнего подрядчика (аутстаффинг) или отдать эту область деятельности в аутсорсинг.

Третья причина — рост числа крупных компаний (потенциальных потребителей услуг аутсорсинга) в сочетании с произошедшими в 2007-2008 гг. слияниями ИТ-компаниий и появлением в среде первых мощного лобби вторых. Иначе говоря, повышается вероятность ситуации, когда вопросы автоматизации управленческих процессов, не входящие в число бизнес-критичных для топ-менеджмента, будут не без участия лобби провайдера отобраны у внутренней ИТ-службы и отданы на аутсорсинг.

Что касается прогноза на 2010 год, то в конце 2008 — начале 2009 года практически все предприятия сокращали штат персонала, и эти сокращения не обошли стороной службы ИТ. Кроме сокращения штата, были сокращены расходы и бюджеты, что также сильно затронуло ИТ. Так что в 2010 году можно ожидать некоторого оживления в области дешевых услуг по схеме «приходящий администратор» — как компенсацию сокращений технического персонала на стороне предприятий — потребителей ИТ. А в общем не стоит ожидать, что в 2010 году уровень финансирования ИТ-служб восстановится. Подавляющему числу руководителей ИТ-служб придется обходиться имеющимися в их распоряжении ресурсами с бюджетом на самые неотложные нужды, в которые аутсорсинг, скорее всего, не войдет.

Ожидания

Основная идея при передаче функций на аутсорсинг — не заниматься непрофильным бизнесом (деятельностью) и тем самым снять с компании связанные с ним заботы. Исходя из этой идеи и формируются ожидания от реализации.

Снижение расходов. Прежде всего, надо понять — о каких расходах идет речь? Это бюджет ИТ-службы или что-то другое? Полные расходы на ИТ всегда складываются из нескольких компонентов: поддержка информационных систем и стандартного ПО, содержание аппаратных помещений, модернизация оборудования, зарплата персонала, расходные материалы, ремонты, аренда площадей, электроэнергия, аренда телекоммуникаций и много еще чего. Значительную часть расходов невозможно точно разнести на какие-либо направления деятельности ИТ или ИТ-сервисы. Поэтому есть простор для тенденциозных (в любом направлении) расчетов.

Экономия на аренде помещений. В каких-то случаях — да, а в каких-то — точно нет. Например, если вы отдаете на аутсорсинг техническую поддержку рабочих мест. Попробуйте разместить полевых инженеров в другом здании на расстоянии в несколько километров. Что из этого выйдет? А попытка повесить на провайдера расходы на аренду помещений в вашем здании приведет к тому, что эти расходы войдут в стоимость аутсорсинга, да еще с некоторым коэффициентом относительно ваших.

Экономия ресурсов, потребляемых персоналом. Очень сильно пересекается с предыдущим пунктом. Все расходы на содержание аутсорсинговой команды все равно войдут в ваши тарифы. Так что если есть возможность разместить их в дешевом офисе на окраине города, с дешевой мебелью — это вариант. Но при этом возникают дополнительные расходы на телекоммуникации и проблемы с обеспечением ИБ, которые могут съесть всю экономию.

Снижение численности штатного персонала. Здесь надо четко понимать: при любом аутсорсинге нужна служба заказчика. Хотя бы реализующая стандартный набор функций бэк-офис по заключению и обслуживанию контрактов. А чтобы добиться ожидаемых положительных эффектов, эта служба еще должна реализовывать набор функций по контролю деятельности провайдера и работе с внутренними заказчиками. Без этого на пути аутсорсинга вас ждет много неприятных открытий. Сокращая технический персонал и специалистов, вы должны быть готовы к росту числа сотрудников службы заказчика. Что предпочтительнее — надо опять же смотреть по конкретной ситуации.

Улучшение качества обслуживания. Необходимым условием является тщательный и объективный выбор провайдера и выстраивание с ним правильных взаимоотношений. Естественно, нужна полноценная служба заказчика. Если этого нет — качество услуг неизбежно упадет. Следует также отметить, что в целом ряде случаев улучшить качество обслуживания без кардинального повышения расходов в принципе невозможно.

Гибкое реагирование на изменение потребностей. Полностью аналогично с условиями в предыдущем пункте. Если какие-то изменения происходят на регулярной основе или ожидаемы и прогнозируемы — это условие необходимо обговорить с провайдером заранее.

Решение проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала. Ожидание реализуется при тех же условиях, что и повышение качества обслуживания. Во многом зависит от качественной работы кадровой службы провайдера, на что рекомендуется обратить внимание.

Страхование рисков, обеспечение надежности, информационной безопасности и непрерывности. Обычно провайдер предлагает включить в контракт штрафные санкции. Но очень часто этот механизм совершенно непригоден для воспитания провайдера, так как штрафы предлагаются небольшие, оценить ущерб заказчика в случае перерыва или некачественном предоставлении услуг — задача непростая, равно как и корректно зафиксировать факт нарушения SLA и выставить юридически грамотные претензии. На мой взгляд, задача службы заказчика — добиться предоставления конечным потребителям услуг, а не вернуть часть потраченных на аутсорсинг денег в виде штрафов.

Нынешняя экономическая ситуация способствует ИТ-аутсорсингу.
Денис Калинин, генеральный директор IBS DataFort

Прошедший год качественно повлиял на развитие рынка ИТ-аутсорсинга. Компании вынуждены повышать свою эффективность, что невозможно без формализации бизнес-процессов, прозрачного планирования и учета затрат. Причем это актуально как для поставщиков, так и для клиентов. Поэтому сейчас и поставщики, и потребители стараются максимально полно и адекватно просчитывать стоимость своих ИТ-сервисов. А так как в большинстве ИТ-сервисов нет ничего уникального, они в общем-то состоят из стандартных действий персонала определенной квалификации, то структура сервиса и его ценообразование становятся более прозрачными. То есть ситуация сыграла на руку рынку: усилия направлены в одну сторону — на повышение эффективности, которое невозможно без зрелых процессов и прозрачного ценообразования. Клиенты стали больше думать над тем, во сколько им обходятся именно сервисы, а не персонал плюс инфраструктура. Поставщики же вынуждены искать возможности быть более эффективными, рассчитывая себестоимость сервиса. Можно отметить еще одну важную тенденцию этого года: крупные компании начали рассматривать комплексный аутсорсинг ИТ-инфраструктуры. Не разовые проекты, бодишопинг или аутстаффинг, а именно полноценные контракты на срок два-три года с пролонгацией, с переводом персонала к аутсорсеру, с возможностью создания совместных предприятий. Это существенный качественный скачок, который позволяет говорить о том, что рынок созрел.

Потенциал аутсорсингового рынка завязан на необходимость оптимизации ИТ-бюджетов и возможность реально снизить фиксированные затраты при переходе на аутсорсинговую модель поддержки ИТ. Привлекая аутсорсера, компания получает возможность тратить ровно столько, сколько позволяет текущий объем бизнеса. Ожидания клиента от аутсорсинга довольно просты — сервис должен стать дешевле, лучше и быстрее по сравнению с выполнением работ собственными силами.

И если поставщики аутсорсинга смогут предложить понятные качественные сервисы за приемлемую цену, существенный рост ИТ-аутсорсинга неизбежен.

Полный текст статьи Александра Сеннатора «Аутсорсинг: надежды и реалии» опубликован в Intelligent Enterprise, №1 (211).